基层管理者管理技能提升训练

较好讲： 兵头将尾—— 角色认知

序言：郡县治  乃天下安  班组治  企业安 一、 一线班组长普遍存在的五个问题

1、 大多数是技术的能手

2、 大多数是岗位标兵

3、 靠自己能力把事情做好

4、 习惯单打独斗 ， 亲力亲为

5、虽然是团队管理者，但仍用过去当 员工的方法做事 ， 力不从心

二、 班组长必需做两件事情

1、 促进生产力的发展

2、 维护好生产关系

三、 班组长的角色认知 ：督导的诠释

1、督： 监督 、 检查 、 要求

2、 导： 教导 、 引导 、 -

案例分析 ：督导的运用

四、 班组长的岗位职责

1、 班组长完成的-指标

2、 班组长的岗位职责

案例分析 ：做 、 教 、 管

五、 班组长的角色转变

1、 技术人才关注点转到管理型人才 关注的点

2、 班组长的角色转换

3、 管理员工的四步法

案例分析： 员工请假

六、 班组长的素质要求

1、 班组长的素质要求

1 ） 指挥家的手—— 兵法

2 ） 专业的班组长,必然是-的技 术员

第二讲： 培养下属 ， 辅导下属

一、 培养员工的价值

1、 员工成长过程中价值变化

案例 ：从一无所知到独挡一面的小周

2、 教导中常见的 6 种问题

案例分析： 教导中常犯的 6 个问题

二、 OJT 工作教导

1、何谓 OJT

2、何时会用到 OJT 工作教导

3、 生产标准如何到达员工的标准

案例分析： 某公司新员工小张的培养过程

三、 教导前四项准备工作

1、 制定训练预定表

2、 工作分解表

案例： 毛巾变烤鸭魔术工作分解表

练习： 选择一个你部门的岗位编写工作分

解表

3、整理工作场所

4、 实施 OJT 教导法

四、 工作教导四阶段法实施

1、 前期准备

• 正确的了解背景

体验： 从整体到局部 ， 你说我画 案例： 上司教下属如何摆放盒子 练习： 前期准备参考话术

2、 示范说明

• 教三遍 强调重点

视频案例： 正确教导方式模拟示范

练习： 参考话述

示范： 打灯头结

3、 实际操作

●  练四遍  强调重点

视频分析： 上司教下属处理发票 实际操作： 参考话术

练习： 打灯头结

4、 观察跟进

实际操作： 参考话术

5、 教导前 、 中 、后注意事项

案例分析： 视频播放

课堂演练： 《工作教导分解表》 学员演练 OJT： 点评

第三讲： 有效沟通 ， -协调

序言：沟通无处不在,沟通的质量决定工 作的质量

(一)、 平行沟通

一、 跨部门协作的背景

1、 平行部门是什么关系

思考： 平行部门是合作的还是竞的？

2、跨部门协作的背影

• 合作： 在一个单位一起合作的有 缘人
• 竞争： 相互影响争夺资源的矛盾 者

3、跨部门协作的难点

• 谁也管不了谁 ， 谁也离不谁

4、 平行部门协作遵循原则

• 外交原则

二、 平行沟通常见的四种人

1、 可用但不可亲

案例分析 ：物料员到仓库领料

2、 可亲但  不可用

3、不可用  也不可亲

4、 既可用又可亲

5、跨部门沟通需掌握分寸感

视频案例： 沟通中分寸感缺失

三、 跨部门协作难  怎么办？

1、跨部门协作难的真相

1 ） 角色不同

2 ） 利益不同

3 ） 信任问题

案例分析： 老王为什么不配合

2、 解决措施

1 ） 沟通机制

2 ） 联谊机制

3 ） 目标机制

案例分析： 某企业跨部门协作

3、 三种协调方式

1 ） 简单解决

2 ） 妥协

3 ） 双赢

案例练习： 两位主管的争吵

4、 百闻不如一练：

案例练习： 制造科与设备科

四、 平行沟通中如何化解冲突

1、 冲突是怎么产生的

角色扮演： 对事不对人

2、 化解冲突

1 ） 对事不对人

2 ）质疑事情但不质疑动机

案例： 陪客户参观产线的王班长

3 ） 冲突升级 ， 你如何化解

案例： 一位隔三差出迟到的老员工    练习： 沟通四步法——事实 ， 感受，

需求 ， 请求

(二)、 对下沟通

一、 打造信赖关系的基本要诀

1、 告知部属工作情形

2、 表现好时及时表扬

3、 有异动事先能知

4、 充分发挥部属的能力

二、 部属问题的处理四阶段法

1、 掌握事实

2、 慎思决定

3、 采取措施

4、确认结果

案例分析： 张强的故事

案例分析 ：不服从命令的下属

案例分析： 新任的女领班

三、 需求与需求不满

1、 刺激与行动

2、 需求与行动 、 目标的公式

3、 人行动过程中的不满和障碍

4、 人的 11 种需求不满

案例分析： 王小英与魏科长

案例分析： 老田与马科长

案例分析 ：魏科长与陈仁主管

第四讲： 有效反馈 ， 赋能员工

一、 员工缺乏干劲的主要原因

1、 不愿干  心： 意愿系统

2、 不会干  方法： 系统

3、 干的不顺： 执行系统

案例分析： 如何激励心/脑/手

二、 员工绩效的构成

案例分析： 员工绩效 =心*脑*手

三、 员工激励三法宝

案例分析： 威逼 、 利诱 、 赋能

四、 如何给他人反馈

1、 正向反馈

2、 负向反馈

负向反馈练习： 如何给他人作负面反馈

3、 零级反馈——零级反馈的好与坏 案例练习： 零级反馈

4、 二级反馈

反馈练习： 对下属/上司/同事/亲人

5、 三级反馈

三级反馈练习： 生活在欣赏的世界里

6、 负向反馈

案例分析： 观点 VS 事实

课堂练习： BIC 负向反馈

第五讲： 管好下属 ， 缔造团队

一、 管理者对部属的影响

1、 关于团队与管理理解

2、 部属表现不好的-原因

3、 管理者对部属的影响 6 个经典观点 4、 柳传志 -管理的四部曲

二、 带队伍的方法

1、 影响力来源

1 ） 口服： 来源与职位与权力

探讨引入： 你凭什么说了算？

案例分析 ：地主村与农民村

职位权力： 行政权/奖赏权/惩罚权

2 ） 心服： 来源与关系与-

非权力： 人个魅力 、 -权 、 关照权

案例分析： 员工情感建立四个一 、 五 个一 、 六个一工程

2、树立威信的策略

1 ） 罚上立威

讨论：为什么公司任命我做管理者了， 还是有的人不听 ， 上下中外找  理由 ， 心不干情不愿

案例分析： 某公司违反请假归定主管 被处份

2 ） 赏小取信

3、 恩威并济

讨论： 为什么我经常帮员工做事 ， 替 员工讲话 ， 但是他们不但不感 谢 ， 反而忽略我

案例分析： 恩威并济

4、 管理者的宽严之术：

讨论： 对员工如何把握宽严的尺度 1 ）先严后宽

2 ） 制严语宽

3 ） 上严下宽

4 ） 近严远宽

5、 服人的两种方式

1 ） 威服

2 ） 敬服

案例分析： 威服 VS 敬服

6、 用人的策略

1 ） 能力强  分槽喂马

2 ） 能力弱  合槽喂猪馈

三、 表扬

1、 赞美更容易促进人行为的改进 2、 赞美符合放礼花效应

3、 赞美要上纲上线

4、 赞美的三步法

1 ） 描述行为 、 数据 、 事实

2 ） 产生好的影响

4 ） 表示欣赏和感谢

案例分析：客户临时更改，部属主动承担， 出色完成请问怎么表扬

案例分析： 某技术员老张半夜从家赶到公 司修机器 ， 怎么表扬？

案例分析：某老员工教新员工教的很认真， 怎么表扬

案例分析： 上司很负责怎么表场？

案例分析 ：上属做的 PPT 很令你满意 ，怎 么表扬？

练习： 找一位曾经下属干的不错的事情， 用所学内容进行表扬

四、 批评

1、 区分事实和观点

练一练： 以下哪些是事实 ， 哪些是观点

2、 和下属的利益挂钩

案例分析： 某下属本周迟到两次 ， 怎么说 对他触动更大

3、 批评的方法

1 ） 描述事实 、 行为 、数据

2 ） 造成当下的影响

3 ） 如不改善 ， 长期的后果

案例分析： 某员工把良品放在不良品上

案例分析： 某统计员工产能的文员把产量 统计减了

案例分析： 某员工未按规定穿戴防护眼镜

4、 批评要就事论事

练一练： 曾经你的某位部属做错了事情， 你用所学方法给予批评。

第六讲： 提升绩效管理

一、 团队绩效的影响

1、 影响团队绩效的执行力因素 1 ） 管理者因素

2 ） 追随者因素

3 ） 环境因素

二、 五种影响团队执行力的管理者

1、 保姆型

2、 甩手掌柜

3、 土皇帝

4、 自然人

5、 传声筒

三、 追随者因素

1、 心 、 脑 、 手

2、 环境因素

1 ）企业文化

2 ） -关系

四、 管理者能力三修

1、 修管理能力

2、 修管理权力

案例分析 ：硬权力和软权力

3、 修管理风格

案例分析： 下属的成熟度诊断

视频案例： 管理者的指挥行为

五、 提升追随者能力

1、 心： 提升意愿系统

案例分析： 人的三种驱动力

2、 脑： 提升方法系统

案例分析： 科学的辅导方法

3、 手： 习惯系统

案例分析： 执行力的十字诀

第七讲： 解决实际管理问题

一、 工作的委派与监督

案例： 张主管交代下属小杨工作

1、 五种处理方式

2、 四种类型的工作

3、 态度好 ， 能力差度指导方式

二、 员工抱怨制度如何处理

案例： 下属找主管说绩效考核不合理 1、 五种处理方式 ， 你选哪种？

2、 区分事实和观点

3、 鼓励反馈问题

4、 从数量到质量

三、 先来还是后到

案例： 三个项目同时需要用测试区 ， 张组 长该给哪组先做

1、 四种处理方式 ， 请讨论选哪种

2、 秩序是效率的保障

3、 例行 VS 例外

4、 流程横向管事 ， -上下管人

四、 谁该为此事负责

案例： 失误的实习生

1、 讨论责任大小的顺序

2、 管人抓责任 ， 管事抓接口

3、 事前管理不到位管理者负的责任更大  4、 事前管理  ， 事中管理 ， 事后管理责任

比例

五、 习惯性请假怎么办？

案例： 小李经常性请假

1、 小组讨论 ， 五种处理方式选哪种

2、 请假并非小事 ，是员工状态的晴雨表 3、 四步法管理员工请假

4、遏制一种行为，可以考虑设置复杂程序