供应链管理职业规划

在从事培训工作的过程中，经常有受训者问道自己应该向哪个方向发展。似乎很多人对眼前的工作与未来的方向感到迷茫。例如，以为在国有冷藏物流公司做订单调度的受训者问，从供应链管理的角度看，冷藏物流到底有什么长远发展？他已经从事当前的工作两年多了，可以看不到头，也看不到自己工作的价值。他问我，是否应该转行去做采购？由于时间关系，我当时无法系统性的回答他，只是简单的讲，供应链上的很多工作都是环环相扣，彼此依存的。所以，尽管手边在做某项具体的工作，如果不跳出大山看大山，就会丧失对风景的全貌的认识，也就会丧失对眼前一个山丘的兴趣。所以，看某个环节的工作的时候，如果能够联系上下游环节，认识到流程的关联性，主动思考如何从一个点扩散出去，变成对所属流程的持续优化，再扩展到对其他相关流程的改善，最后着眼于全局的变革，就会觉得眼前的工作不再那么枯燥了。但是，如果想把自己的视野拓宽，究竟应当怎样进行扩展延伸，则需要对供应链管理的基本流程体系有一个概括性的了解，这样才可能做到事半功倍。

供应链管理涵盖了企业运营管理的几乎70%的功能，有些是非常核心的如计划、物流和采购。有些是扩展后覆盖的，如客户关系管理、客户服务管理、制造流程管理、产品研发和商品化管理等。美国的一家协会机构把供应链管理概括为八个关键的流程。这八个关键流程又各自涵盖了一个子流程体系，并且相互交织，形成流程网络结构。

根据我本人的实践经验，我愿意相信，企业的职能决定于流程，岗位决定于职能。而流程，向上服从于企业的既定战略方针。例如，一家企业认为自己的核心竞争力在于不断向市场推出新潮产品的能力，则该企业的战略就有可能是以新的产品不断替代自己的老产品，也以新产品去占领未曾涉足过的新市场。这样一来，供应链的管理流程就有了明确的方向。方向之一是为新产品不断开发提供采购、物流、生产管控的服务；方向之二是对销售市场不断进行预测和分析，以便组织资源，满足市场需求；方向之三就是建立快速的反应能力，应对新潮产品的相当短的生命周期，而且在保证供应的前提下，最小化供应链全程的库存。因为一旦“新潮”产品被更新潮的产品所替代，那么原有的相关库存就会形成巨大浪费。在流程与企业战略的关系理顺之后，就是流程对职能的要求。上述那家“新潮”产品公司，对于采购职能的要求，肯定不同于一家做简单代工服务的制造商。“新潮”产品公司的采购要具有超强的新产品开发项目采购的能力。而至于岗位，则应服从职能的具体内容。岗位可以灵活的分布于不同的部门，而我们需要澄清的是，部门并不等同于职能。例如销售物流的职能，有些企业会直接放在销售部门，有的企业则有所谓的“一体化”物流部门来管理这个工作，所以不一定要拘泥于在哪个部门从事那个职能的工作。不过，岗位的技能一定要服从相关的职能要求，还要符合流程的定位。

不管是什么类型的企业，只要涉及到有形物料、产品的流通或制造、组装等工作，就一定有内部的物流管理职能。在制造型企业，通常会强调“物料管理”这一综合概念。在商贸流通型企业，因为不太多涉及物料形态的改变，因此不很强调“物料”的概念，而是直接讨论物流管理。企业内部的物流管理一般是服从企业的商流模式的，也就是销售、采购的需求，以及内部设计、加工、组装、生产的需求。内部物流管理呈现出非常鲜明的配合订单、计划的特征。内部物流所服从的根本目标就是企业能够在市场上盈利。通常内部物流管理都由专门的物流部门执行，一部分企业没有专门的物流部门，可能是把内部物流的职能分散到了销售、生产、采购等其他职能部门。不管是整合的物流管理，还是分散到各职能部门的物流管理，其核心目标都是一样的。

很多企业的生产现场管理和生产计划和控制分属不同的范畴。其中生产计划、生产控制往往是供应链管理中的计划、生产物流的关注范围。这里我们不多谈生产现场、设备、人员的管理，而是从计划的角度来看供应链的范围。一个典型的制造型企业，其计划体系一般分为三个层面，即企业长期战略计划（10 年以上）、中期业务计划（1-10 年）、运作计划（1-3 年）。而这里谈的面向生产控制的计划体系，一般就是指第三层计划，和第三层计划所导出的更细致的计划。这个集成计划体系，我们把它叫做“供应链计划”（即销售与运营计划），和服从于供应链计划的生产计划、产能计划、生产排程、物料采购计划、库存计划等。计划方面的工作，在任何一个企业都非常重要，很多企业都设置了“计划部门”，或者把计划的职能分配到供应链的不同环节中。计划编制和管理人员，需要有数字敏感性、熟练的数据表单编制能力。由于计划起着对整体运作的协调、监控、变更的作用，往往计划人员又被授权监控供应链上的各种绩效指标，并制订方案、布置具体任务给各部门，以便提高供应链的绩效表现。

采购和供应管理是供应链管理范畴中非常重要的一个方面。它决定了企业是否能够顺利的、低成本的、稳定的获取必要的外部资源，供应给企业的业务活动，最后满足企业的外部客户的需求因此，采购与供应管理提供了供应链方面大量的工作岗位。这些工作岗位按照采购与供应的流程来看，分为采购计划（如何满足企业业务战略总体要求）人员、供应商寻源管理人员、商务管理包括招投标管理人员、供应商质量管理人员、供应商绩效和风险管理人员等。如果将企业的采购供应与设计研发、生产、销售等不同业务环节挂钩的话，我们还需要有一个非常重要的采购岗位，即配合产品开发过程的项目需求的“项目采购”岗位。这里我们拿汽车行业的项目管理与供应链的关系，做一个说明。一个汽车行业的企业，如一级零部件制造商的新产品开发项目，共分为六个阶段。

第一阶段是调查商业机会。也就是从整车制造商那里拿到新车型开发的信息。进行评估，考虑是否应该加入到该客户的新车型项目中去。这个阶段的评估，从新车型未来的销量、目标市场、车型总体定价水平、车型预计量产时间、客户合作历史和当前关系、己方的经验和状态等方面展开。评估过程中，采购和物流为核心的供应链管理已经应该被初步考虑在内了。主要涉及到未来的供应商资源以及物流初步模式。

第二阶段使项目范围的定义。和客户之间进行需求的澄清，如果在这个阶段可以肯定己方有能力，且有盈利前景，则可进入下一个阶段。而盈利前景主要取决于成本的预估，包括采购成本、物流成本在内。

第三阶段则重点拿到客户的详细需求说明SOW，并进行产品设计。SOW 相当于一份询价书。但是在汽车行业，由于技术因素加多，所以SOW 显得比较复杂。不仅包括技术、质量、成本方面的要求，也包括交货期、产能、付款条件方面的说明等。在获取SOW 之后，就进入到了产品设计阶段。这个阶段需要研发为主、供应链体系、质量体系等职能共同参与，才能够进行下去。其中，采购需要做的工作是锁定潜在供应商，并且进入到PPAP 流程，也就是供应商样件的批准流程。供应商的全面评估工作也要在这个阶段完成。而物流则需要对未来产品生产过程中的采购物流、生产物流等做出详细的方案，也包括未来可见时间阶段内的生产计划和物料采购计划。

第四个阶段，即产品验证和设计定型。是指针对客户SOW 的要求所开发的产品，通过必要的验证步骤，并且在过程中得到客户的认可和接受，达成今后的销售合作关系。这时，采购、物流等相关职能就已经基本完成了资源的准备，等待开工的指令，即可以向产品生产提供资

源。一旦与客户的销售关系正式确立，则进入生产准备阶段，也就是第五阶段。生产线、配料路径、运输和仓储模式（包括成品）、ERP 系统内的BOM 数据维护、包装材料的准备工作、与客户和供应商的EDI 或者其他形式的数据交换，以及第一批采购物流的库存准备等，都将由采购和物流职能予以完成。

第六阶段，则是正式生产开始后的6 个月内。产品开发项目组，包括先期的采购和物流人员，将与生

产工厂一起，共管供应链，直到供应链表现平稳。所以，从项目管理的要求来看，供应链管理无论如何不应被忽视，更不应被有意排除在项目管理模式的建立工作之外。